Peut-on vraiment prédire la performance au travail ? Ce que la science nous apprend

Un CV solide, quinze ans d'expérience, un entretien convaincant. Sur le papier, le candidat coche toutes les cases. Mais 3 mois plus tard, la collaboration tourne court. Non pas parce qu'il manque de compétences, mais parce que quelque chose ne fonctionne pas dans sa manière de travailler avec les autres.

Ce scénario, beaucoup de recruteurs et de managers l'ont vécu. Il soulève une question : peut-on réellement anticiper la réussite d'une collaboration avant même qu'elle commence ?

La psychologie du travail s'y intéresse depuis plusieurs décennies. Et ses conclusions bousculent quelques certitudes : les compétences techniques seules ne suffisent pas à expliquer la performance, l'intuition du recruteur est loin d'être infaillible et l'adéquation comportementale joue un rôle essentiel dans la réussite d'une collaboration.

Peut-on vraiment prédire la performance au travail ?

Oui, mais encore faut-il savoir ce que l'on cherche à prédire…

Pendant longtemps, nous avons évalué la performance professionnelle à travers un prisme essentiellement technique : les connaissances, l'expérience, les diplômes ou la capacité à atteindre des objectifs. Pourtant, être compétent dans son métier ne signifie pas nécessairement être performant dans toutes les situations.

Les travaux de Campbell et al. (1993), approfondis par Campbell et Wiernik (2015), montrent que la performance professionnelle est multidimensionnelle. Elle dépend aussi de la capacité à coopérer, à s'adapter, à prendre des initiatives et à évoluer dans un environnement collectif.

Cette distinction est fondamentale. Un excellent expert peut produire des livrables irréprochables tout en déstabilisant une équipe. À l'inverse, un professionnel moins expérimenté peut contribuer davantage à la réussite globale d'un projet, grâce à sa capacité à fédérer, à communiquer et à s'adapter.

La recherche de Koopmans et al. (2014), menée auprès de 1 181 travailleurs, distingue notamment la performance de tâche (liée aux compétences techniques), la performance contextuelle (comment l'individu s'intègre-t-il dans son environnement), la performance adaptative (liée au changement soudain : pression, nouveau management, etc.) et les comportements contre-productifs.

Dans le modèle présenté par l'étude Migbirds, les trois dernières dimensions représentent ensemble environ 63 % de la performance au travail. Cela ne signifie pas que les soft skills expliquent statistiquement 63 % de la réussite professionnelle, mais que les dimensions comportementales occupent une place majeure dans la manière de concevoir et d'évaluer la performance.

La véritable question n'est donc plus seulement de savoir si une personne sait faire son travail, mais aussi dans quelles conditions elle sera capable de donner le meilleur d'elle-même.

Que prédit réellement un entretien d'embauche ?

Un entretien permet d'évaluer un candidat. Mais permet-il vraiment de savoir comment il se comportera une fois en poste ?

La réponse dépend largement de la manière dont l'entretien est conduit.

Les recherches de Schmidt et Hunter (1998), puis leur réévaluation par Sackett et al. (2022), montrent que les méthodes de sélection présentent des niveaux de validité prédictive très différents. L'entretien structuré figure parmi les outils les plus performants, avec une corrélation estimée à 0,42 avec la performance professionnelle future. Une corrélation de 1 indique une relation parfaite entre les résultats de l'entretien et la réussite professionnelle, tandis qu'une corrélation de 0 signifie qu'il n'existe aucun lien entre les deux.

À l'inverse, l'entretien non structuré, cette discussion relativement libre où le recruteur se fie à son expérience et à son ressenti, affiche une validité nettement inférieure, autour de 0,19 selon les estimations révisées.

Pourquoi une telle différence ?

Parce qu'un entretien classique évalue souvent autant la capacité d'un candidat à se présenter que sa capacité à réussir dans un environnement professionnel. Certains savent parfaitement raconter leurs réussites, valoriser leurs expériences et produire les réponses attendues. Cela ne nous dit pas nécessairement comment ils réagiront face à un désaccord, une situation ambiguë ou une équipe sous pression.

L'entretien structuré réduit une partie de ces biais : mêmes questions, critères d'évaluation définis à l'avance, situations professionnelles précises et notation comparable entre candidats.

Mais il conserve une limite importante. Même un entretien bien construit reste une observation ponctuelle d'un individu, dans une situation qui ne reproduit pas entièrement les conditions réelles de travail.

C'est tout l'enjeu identifié dans la première partie de l'étude scientifique menée par Migbirds : dépasser l'évaluation des qualités déclarées pour mieux comprendre les dynamiques comportementales qui s'expriment dans un contexte donné.

Quelles méthodes prédisent le mieux la performance ?

Les recherches en psychologie organisationnelle ont comparé les principales méthodes utilisées pour sélectionner les candidats. La révision publiée par Sackett et al. (2022) a notamment conduit à revoir à la baisse plusieurs estimations historiques de validité prédictive.

Sources : Schmidt & Hunter (1998) ; Sackett et al. (2022, 2023). Corrélations estimées avec la performance professionnelle, selon les méthodes et les corrections statistiques retenues.

Ces résultats confirment qu'aucune méthode ne permet, à elle seule, de prédire parfaitement la réussite professionnelle : la plupart de ces outils cherchant à évaluer les caractéristiques d'un candidat indépendamment de l'environnement dans lequel il devra évoluer.

C'est là que l'évaluation comportementale contextualisée ouvre une piste particulièrement intéressante. Non pas pour remplacer les outils existants, mais pour compléter leur lecture avec une dimension relationnelle et organisationnelle.

La combinaison de plusieurs sources d'information peut améliorer la qualité d'une décision, à condition que ces informations soient pertinentes, correctement mesurées et pondérées. Les travaux de Kuncel et al. (2013) montrent notamment l'intérêt des méthodes de combinaison mécanique par rapport au seul jugement global.

Pourquoi les échecs de recrutement sont-ils surtout comportementaux ?

Il serait excessif d'affirmer que tous les échecs de recrutement sont d'origine comportementale. En revanche, les recherches montrent clairement que les difficultés humaines constituent un facteur majeur de dysfonctionnement dans les organisations.

Une étude menée par Azim et al. (2010) auprès de 47 professionnels du management de projet dans l'industrie aérospatiale est particulièrement révélatrice : 74,5 % des répondants identifient les enjeux humains et comportementaux parmi les principaux facteurs de complexité de leurs projets, loin devant les problématiques liées aux processus ou aux produits.

Ce constat renvoie à une réalité bien connue des managers : les problèmes les plus difficiles à résoudre ne sont pas toujours techniques. A titre d'exemple :

• Un consultant peut maîtriser parfaitement son domaine d'expertise et rencontrer de grandes difficultés à travailler avec un directeur exigeant.
• Un manager particulièrement direct peut obtenir d'excellents résultats dans un environnement et générer des tensions dans un autre.
• Un freelance habitué à une forte autonomie peut se sentir contraint dans une organisation très hiérarchisée.

Notre guide des missions freelance en informatique décrit trois de ces décalages tels qu'ils se présentent concrètement : le rythme de décision, le niveau d'autonomie attendu et le rapport à la qualité. Nos autres guides sectoriels font le même travail pour le télétravail, la communication, la finance et l'administratif.

C'est ce que la recherche désigne sous le terme de Person-Environment Fit, ou adéquation entre la personne et son environnement.

La méta-analyse de Kristof-Brown et al. (2005) montre notamment une corrélation de 0,56 entre l'adéquation personne-poste et la satisfaction professionnelle, ainsi qu'une corrélation de -0,46 avec l'intention de quitter son emploi. Le lien avec la performance évaluée est plus modéré, autour de 0,20.

Ces résultats sont importants : l'adéquation ne détermine pas seulement ce qu'une personne est capable de produire. Elle contribue aussi à expliquer si une collaboration sera satisfaisante et durable.

Pour une entreprise qui mobilise un expert externe pendant trois, six ou douze mois, cette distinction prend une dimension stratégique.

C'est également l'une des hypothèses centrales de l'étude Migbirds : comprendre dans quelle mesure les incompatibilités comportementales contribuent aux ruptures de collaboration, aux difficultés d'intégration et aux pertes de performance dans l'outsourcing d'expertise.

Quelles sont les limites de la prédiction comportementale ?

Prédire un comportement humain n'est pas prédire le fonctionnement d'une machine. Les individus évoluent, les organisations changent et les relations professionnelles sont influencées par une multitude de facteurs.

Plusieurs précautions sont donc indispensables.

Une corrélation n'est pas une certitude. Même une méthode présentant une bonne validité prédictive peut conduire à une erreur individuelle. Elle améliore une probabilité de réussite, sans garantir un résultat.

Le contexte compte autant que les caractéristiques individuelles. Un professionnel peut être particulièrement performant dans une organisation et rencontrer des difficultés dans une autre. Évaluer une personne sans comprendre son environnement revient à ignorer une partie du problème.

Les déclarations ne sont pas des comportements. Un questionnaire de personnalité peut apporter des informations utiles, mais ce qu'un individu dit de lui-même ne correspond pas toujours à ce qu'il fera dans une situation réelle. Les biais de désirabilité sociale et les limites de l'auto-évaluation doivent être pris en compte.

Les comportements ne sont pas figés. La manière de travailler évolue avec l'expérience, la confiance, les interactions et les conditions de travail. Un outil prédictif doit intégrer cette complexité plutôt que réduire les individus à des catégories définitives.

La validation scientifique reste indispensable. Une méthode d'évaluation ne devient pas fiable simplement parce qu'elle mobilise des concepts issus des neurosciences, de la psychologie ou de l'intelligence artificielle. Sa pertinence doit être démontrée à partir de données réelles, de critères observables et de protocoles reproductibles.

C'est pourquoi le programme de recherche Migbirds distingue trois étapes : consolider les connaissances scientifiques existantes, documenter les expériences réelles des décideurs, puis tester empiriquement la capacité du matching à anticiper la réussite des missions.

Cette dernière étape est essentielle. Tant que les résultats du protocole expérimental ne sont pas disponibles, l'amélioration de performance attendue reste une hypothèse à vérifier, et non un bénéfice scientifiquement démontré.

Nous ne prétendons donc pas avoir supprimé l'incertitude du recrutement. Nous cherchons à mieux la comprendre, à identifier les facteurs comportementaux qui influencent les collaborations et à mesurer progressivement leur valeur prédictive.

Car au fond, la question n'est peut-être plus simplement : « Peut-on prédire la performance au travail ? »

Elle devient : « Pourquoi continuons-nous à sélectionner des personnes principalement sur ce qu'elles savent faire, alors que leur réussite dépend aussi de la manière dont elles vont travailler avec les autres ? »

Sources principales : Campbell et al. (1993) ; Borman & Motowidlo (1997) ; Schmidt & Hunter (1998) ; Kristof-Brown et al. (2005) ; Azim et al. (2010) ; Koopmans et al. (2012, 2014) ; Kuncel et al. (2013) ; Campbell & Wiernik (2015) ; Sackett et al. (2022, 2023). Étude scientifique Migbirds, Parties I, II et III, 2026.

Références

• Sackett, P. R., Zhang, C., Berry, C. M., & Lievens, F. (2022). Revisiting meta-analytic estimates of validity in personnel selection: Addressing systematic overcorrection for restriction of range. Journal of Applied Psychology, 107(11), 2040–2068. doi.org/10.1037/apl0000994
• Sackett, P. R., Zhang, C., Berry, C. M., & Lievens, F. (2023). Revisiting the design of selection systems in light of new findings regarding the validity of widely used predictors. Industrial and Organizational Psychology, 16(3), 283–300. doi.org/10.1017/iop.2023.24
• Schmidt, F. L., & Hunter, J. E. (1998). The validity and utility of selection methods in personnel psychology. Psychological Bulletin, 124(2), 262–274. doi.org/10.1037/0033-2909.124.2.262
• Kuncel, N. R., Klieger, D. M., Connelly, B. S., & Ones, D. S. (2013). Mechanical versus clinical data combination in selection and admissions decisions: A meta-analysis. Journal of Applied Psychology, 98(6), 1060–1072. doi.org/10.1037/a0034156
• Kristof-Brown, A. L., Zimmerman, R. D., & Johnson, E. C. (2005). Consequences of individuals' fit at work. Personnel Psychology, 58(2), 281–342. doi.org/10.1111/j.1744-6570.2005.00672.x
• Highhouse, S. (2008). Stubborn reliance on intuition and subjectivity in employee selection. Industrial and Organizational Psychology, 1(3), 333–342. doi.org/10.1111/j.1754-9434.2008.00058.x
• Campbell, J. P., McCloy, R. A., Oppler, S. H., & Sager, C. E. (1993). A theory of performance. In N. Schmitt & W. C. Borman (Eds.), Personnel selection in organizations. Jossey-Bass.
• Campbell, J. P., & Wiernik, B. M. (2015). The modeling and assessment of work performance. Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior, 2, 47–74.
• Borman, W. C., & Motowidlo, S. J. (1997). Task performance and contextual performance: The meaning for personnel selection research. Human Performance, 10(2), 99–109.
• Koopmans, L., Bernaards, C. M., Hildebrandt, V. H., de Vet, H. C. W., & van der Beek, A. J. (2014). Construct validity of the Individual Work Performance Questionnaire. Journal of Occupational and Environmental Medicine, 56(3), 331–337.
• Azim, S., Gale, A., Lawlor-Wright, T., Kirkham, R., Khan, A., & Alam, M. (2010). The importance of soft skills in complex projects. International Journal of Managing Projects in Business, 3(3), 387–401.
• Migbirds Scientific Research Program, Parts I, II and III (2026). Étude interne.