Comment évaluer les soft skills avant de recruter (sans deviner)

La méthode fiable est ennuyeuse. Poser à chaque candidat les mêmes questions dans le même ordre, noter chaque réponse selon une grille rédigée avant le début des entretiens, et placer une évaluation comportementale standardisée en dessous. La méthode qui échoue systématiquement dans la recherche est celle sur laquelle repose la plupart des entreprises : une conversation libre vous dit surtout à quel point quelqu'un est à l'aise dans une conversation.

Le paradoxe au cœur du recrutement

Demandez aujourd'hui à une entreprise si les soft skills comptent, la réponse sera oui. Demandez comment elle les mesure, on vous renverra vers un test de personnalité.

Dans une enquête auprès de 1 092 responsables RH français, 72 % déclarent utiliser des tests de personnalité en recrutement, et 92 % les jugent pertinents ou très pertinents pour la décision.

*Source : NEOMA Business School, enquête auprès de 1 092 responsables RH.

C'est gênant, parce qu'une revue systématique de la littérature internationale sur cette même question conclut que la personnalité prédit le salaire, le maintien en poste et la satisfaction professionnelle très faiblement, voire pas du tout.

*Source : Chaire Nouvelles Carrières, NEOMA Business School — H.R. Insights #03.

Autrement dit, les outils auxquels le marché fait le plus confiance ne mesurent pas ce qu'on leur demande de mesurer. Cela ne signifie pas que les soft skills ne peuvent pas être évaluées. Cela signifie que la façon standard de le faire est le problème — ce qui est une situation bien plus réparable que la première phrase ne le laisse penser.

Pourquoi les entretiens classiques n'évaluent-ils pas les soft skills ?

Laissé sans structure, un entretien mesure surtout la capacité à passer un entretien. Cela va de pair avec l'assurance et l'aisance sociale. Cela ne dit presque rien de la manière dont quelqu'un se comporte sous pression au sixième mois d'une mission — qui est pourtant ce que vous achetez.

Trois défaillances, toutes documentées.

Il mesure la mauvaise chose

Dans une conversation sans structure, le candidat le plus performant est celui qui s'est le plus entraîné aux conversations. C'est une vraie compétence. Ce n'est simplement pas celle que la plupart des postes recherchent.

Il ne permet pas de comparer

Cinq candidats, cinq conversations différentes : vous n'avez pas comparé cinq candidats. Vous avez comparé vos impressions de cinq conversations, et ces impressions dépendent de l'ordre dans lequel vous avez vu les gens, de votre matinée, et de qui vous rappelle un recrutement qui avait bien fonctionné.

Il récompense ceux qui savent ce que vous voulez entendre

En situation de recrutement, les questionnaires de personnalité auto-déclarés révèlent moins les caractéristiques réelles d'un candidat que sa lecture des attentes du recruteur. Se présenter comme consciencieux, ouvert et agréable est la réponse évidemment sûre — la plupart des gens la donnent. Vous aussi.

*Source : Chamorro-Premuzic et al. (2010), Educational Psychology 30(2), 221–241.

Rien de tout cela n'est un argument contre l'entretien. C'est un argument contre l'entretien sans structure.

Que prédisent réellement les outils standards ?

Moins qu'on ne le suppose, et les chiffres méritent d'être connus avant de construire un processus dessus.

Le Big Five

Le modèle de personnalité le plus scientifiquement validé : cinq dimensions stables, des milliers d'études publiées, la référence dominante en psychologie du travail. Et précisément parce qu'il a été autant étudié, ses limites sont bien documentées. Il explique environ 10 % de la variance de la performance au travail.

*Source : Barrick & Mount (1991), Personnel Psychology 44.

Les tests d'aptitude cognitive

Ils font nettement mieux, autour de 26 %.

*Source : Schmidt & Hunter (1998), Psychological Bulletin.

Le MBTI

Le plus utilisé et le plus faible des trois. Entre 35 % et 50 % des personnes obtiennent un type différent en le repassant à quelques semaines d'intervalle. Convertir des traits continus en catégories binaires fait perdre 26 à 32 % de l'information par échelle. Et son propre éditeur indique explicitement que l'instrument n'est pas conçu pour prédire la performance professionnelle : il est positionné sur le développement personnel et la communication d'équipe.

Source : Pittenger (2005), Consulting Psychology Journal 57(3), 210–221.

Comment lire ces chiffres

Les 10 % et 26 % sont des r² issus de méta-analyses, c'est-à-dire la part de variance de performance qu'un outil explique statistiquement. Ce n'est pas un verdict d'inutilité. L'aptitude cognitive à 26 % reste l'un des prédicteurs isolés les plus solides qui existent. Le point est plus étroit que « les tests ne marchent pas » : utiliser un test de personnalité pour prédire la façon de travailler de quelqu'un, c'est décider sur environ un dixième du tableau.

Qu'est-ce qui pèse réellement ?

Le comportement — et il existe un chiffre précis pour le dire.

253 experts — chercheurs, managers, professionnels RH, spécialistes de santé au travail — ont réparti 100 points entre les dimensions de la performance individuelle au travail. Ils ont attribué 63 % du poids aux dimensions comportementales : performance contextuelle, performance adaptative, et absence de comportements contre-productifs. La performance de tâche elle-même en a reçu 36.

*Source : Koopmans et al. (2014), Work 48(2), TNO-VU University Amsterdam. Publication à comité de lecture.

Ce que ce chiffre est, et ce qu'il n'est pas

C'est une pondération d'experts, pas une corrélation prédictive. Ces praticiens ont été interrogés sur ce qu'ils pèsent quand ils évaluent un collaborateur, pas sur ce qui prédit statistiquement le rendement — la distinction comptera face à un chercheur. Ce qui le rend convaincant malgré tout, c'est qui a répondu : des gens qui évaluent des collaborateurs chaque semaine, pas des théoriciens.

Un second résultat de la même littérature est souvent passé sous silence. Dans l'étude Project A de l'armée américaine, portant sur 4 039 militaires, l'aptitude cognitive prédisait bien la performance technique (r = 0,33) mais n'avait presque aucun effet sur la performance contextuelle (r = 0,08). La fiabilité faisait l'inverse : 0,30 sur le contextuel, 0,11 sur le technique.

Des traits différents prédisent des moitiés différentes du poste. Tester une moitié en supposant qu'elle couvre l'autre est l'erreur structurelle — et elle est facile à commettre, parce que la première moitié est celle qui est facile à tester.

Quelles soft skills faut-il réellement évaluer ?

Pas celles d'une liste générique. Celles qui prédisent la performance dans ce poste, dans cette équipe, dans ce contexte.

L'exercice qui fonctionne : avant de rédiger la fiche de poste, écrire comment la personne devra travailler.

• Autonomie. Va-t-on lui confier un problème ou un cahier des charges ? Quel niveau d'ambiguïté est normal ici ?
• Rythme de décision. Cet environnement récompense-t-il les décisions rapides ou prudentes ?
• Réaction au conflit. Que se passe-t-il concrètement dans cette équipe quand deux personnes ne sont pas d'accord ?
• Feedback. À quel point est-il direct, et à quelle vitesse attend-on que la personne en tienne compte ?

Ce dernier point compte plus que sa réputation ne le suggère. Dans l'étude Leadership IQ portant sur 20 000 recrutements dans 312 organisations, 89 % des échecs de recrutement sont attribués au comportement plutôt qu'aux compétences techniques. La première cause est la capacité à recevoir du feedback et à s'ajuster, à 26 %, suivie de l'intelligence émotionnelle à 23 %, de la motivation à 17 % et du tempérament à 15 %. La compétence technique représente 11 %.

*Source : Leadership IQ, Why New Hires Fail.

Les limites de cette étude méritent d'être dites. Leadership IQ est un cabinet privé, pas une revue à comité de lecture, et les causes d'échec ont été catégorisées par leurs chercheurs à partir de déclarations de managers. Le 89 % est un signal directionnel fort, pas une mesure précise.

Comment structurer un entretien pour évaluer les comportements ?

Mêmes questions, même ordre, même grille de notation, pour chaque candidat. La structure est la seule chose qui rend les candidats comparables entre eux plutôt qu'au souvenir du précédent.

Quatre éléments font l'essentiel du travail.

Interroger sur des situations, pas sur des qualités

« Êtes-vous autonome ? » appelle un oui. « Racontez-moi une fois où vous avez dû trancher sans pouvoir consulter personne. Qu'avez-vous fait ? » appelle des éléments concrets — bien plus difficiles à improviser.

Décider à quoi ressemble une bonne réponse avant de poser la question

Écrire à l'avance ce que contient une réponse forte, correcte ou faible. Le faire après, ce n'est plus noter : c'est rationaliser une impression déjà formée.

Noter immédiatement, question par question

Pas à la fin. Une réponse forte en fin d'entretien réécrit discrètement le souvenir de tout ce qui a précédé.

Poser les mêmes questions à tout le monde, y compris à l'évidence

Il est tentant d'assouplir le processus pour un candidat manifestement excellent. C'est exactement le moment où cela compte, parce que l'impression sur laquelle on s'apprête à agir est précisément ce que la structure existe pour vérifier.

Que valent alors les tests de personnalité en recrutement ?

Ils ne sont pas sans valeur. Les évaluations standardisées produisent des résultats comparables entre candidats, ce qu'une conversation libre ne permet pas — et c'est un vrai avantage à conserver.

Le problème est ce qu'on fait du résultat. Une évaluation comportementale indique où regarder. Elle génère une hypothèse. L'entretien est l'endroit où cette hypothèse se teste. Traiter le résultat comme un verdict revient à sauter toute la partie où l'on vérifie si c'est vrai pour cette personne dans ce poste.

Il y a aussi une distinction que le marché a tendance à brouiller, et qui mérite d'être précise. Un test de personnalité mesure des traits stables, censés valoir dans tous les contextes. Une évaluation comportementale mesure la manière dont quelqu'un agit en situation : sous pression, en groupe, face à l'incertitude et à l'information incomplète. La seconde est contextuelle par construction — c'est pourquoi elle peut dire quelque chose d'utile sur l'adéquation à un poste précis, plutôt que sur une personne dans l'abstrait.

Cette distinction est le fondement de l'approche Migbirds. Notre évaluation, l'IDC (Inventaire de Dynamique Comportementale), mesure les dynamiques comportementales plutôt que des traits auto-déclarés, et le matching s'appuie sur les trois dimensions d'adéquation personne-environnement établies dans la littérature scientifique.

*Kristof-Brown et al. (2005), Personnel Psychology 58 — méta-analyse établissant que l'adéquation comportementale prédit la satisfaction, l'engagement et la rétention, avec un turnover réduit de 37 % et des promotions multipliées par 1,8.

Comment impliquer l'équipe dans l'évaluation ?

Les personnes qui travailleront quotidiennement avec le candidat repèrent des signaux qu'un recruteur ne voit jamais. Mais seulement si on leur confie quelque chose de précis à observer.

« Qu'en avez-vous pensé ? » produit « il avait l'air sympa » — et « il avait l'air sympa » est une impression, c'est-à-dire exactement ce que tout ce processus existe pour remplacer. Attribuer une dimension à chacun fonctionne mieux : l'un évalue comment le candidat gère le désaccord, l'autre comment il explique quelque chose de technique à une personne extérieure à son domaine.

Puis garder les évaluations scellées jusqu'à ce que tout le monde ait rendu la sienne. À la seconde où quelqu'un dit « je l'ai adoré », plus personne n'évalue le candidat. Chacun évalue s'il faut être d'accord.

Que faire de tout cela

Évaluer les soft skills n'est pas une question de trouver le bon test. C'est une question de structurer suffisamment le processus pour finir par comparer des candidats plutôt que des conversations.

Trois choses, par ordre d'impact :

1. Écrire comment la personne devra travailler — avant d'écrire ce qu'elle doit savoir.

2. Utiliser les mêmes questions structurées et la même grille pour tout le monde, y compris pour l'évidence.

3. Ajouter une évaluation comportementale standardisée pour générer les hypothèses que l'entretien viendra tester.

Rien de tout cela n'élimine le risque de recrutement. Ce que cela fait, c'est déplacer la décision de quelque chose qu'on a ressenti vers quelque chose qu'on peut expliquer : à un collègue, au candidat, et à soi-même six mois plus tard en essayant de comprendre ce qui s'est passé.

Évaluer le comportement avant de recruter, pas après

Migbirds évalue les soft skills, la motivation et l'adéquation comportementale pour anticiper si une personne et une mission vont réellement fonctionner ensemble. Avant l'engagement, pas après.

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